USE THE FUTURE TO CHANGE THE PRESENT.

Arvato chciało rozpoznać nowe możliwości rozwoju w perspektywie kolejnych lat. Kluczowe pytanie dotyczyło tego, jakie nowe role firma mogłaby pełnić, wykorzystując swoje kompetencje w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby klientów i warunki rynkowe.

Wspólnie z zespołem kilkunastu doświadczonych managerów Arvato zbudowaliśmy szerokie pole możliwości. Warsztaty futures thinking, research i 14 wywiadów eksperckich pozwoliły skonfrontować początkowe pomysły z wiedzą o rynku i zmianach, które mogą kształtować jego przyszłość.

Na tej podstawie wypracowaliśmy cztery potencjalne kierunki rozwoju. Dla każdego opisaliśmy sposób tworzenia wartości, potrzebne kompetencje oraz kluczowe założenia wymagające weryfikacji.

Powstała podstawa do porównania czterech kierunków i ustalenia kolejności dalszych prac. Dwa rekomendowaliśmy do walidacji w pierwszej kolejności ze względu na ich potencjał wdrożeniowy.

Przygotowaliśmy 12-miesięczny plan obejmujący rozmowy z klientami i partnerami, pilotaże oraz sprawdzenie popytu i ekonomiki rozwiązań. Wyniki tych testów miały dostarczyć podstaw do decyzji o dalszym rozwoju, zmianie założeń albo zatrzymaniu prac.

YES chciał wypracować sposób realizacji celu strategicznego: rozwijać portfolio produktów i usług wokół kluczowych potrzeb klienta. Potrzebował przełożyć ten cel na codzienne decyzje zespołów - co projektować, co kupować i według jakich kryteriów wybierać pomysły do dalszego rozwoju.

Przenieśliśmy uwagę na początek procesu: rozpoznanie potrzeb klientów, określenie roli produktów w portfolio i przygotowanie briefów. Te ustalenia miały wyznaczać kierunek projektowania i zakupów, z uwzględnieniem charakteru poszczególnych marek.

Opracowaliśmy proces łączący cykliczne badania potrzeb klientów, wspólny przegląd trendów, analizę sprzedaży oraz szybkie testy koncepcji i prototypów.

Dwie bramki decyzyjne miały porządkować dalszą pracę. Pierwsza miała prowadzić do briefów produktowych i roadmapy obejmującej wdrożenia na kolejny rok oraz kierunki na 3–5 lat. Druga służyła ocenie koncepcji kolekcji według ustalonych kryteriów. W decyzjach mieli wspólnie uczestniczyć produkt, marketing, sprzedaż i projektanci.

Zyguła potrzebował spójnej strategii jak dostosować ofertę do zmieniających się potrzeb klientów i jak przygotować zespół liderski do wdrożenia.

Firma postawiła na rozwój w swoim macierzystym regionie Zachodniej Polski, oparty na dwóch formatach: Delikatesach kategorii A i nowym modelu Deli 2.0. Określono tempo ekspansji oraz priorytety dotyczące oferty, doświadczenia zakupowego i rozwoju organizacji.

Opracowaliśmy logikę asortymentu opartą na potrzebach klientów oraz role marki głównej, marek własnych i lokalnych. Model Deli 2.0 połączył tradycyjną obsługę z szybszymi zakupami i samoobsługą.

Program wdrożenia objął testy rozwiązań w sklepach, przebudowę ekspozycji, rozwój nowych marek i oferty „na ciepło” oraz standardy komunikacji i obsługi. Każdy projekt otrzymał oczekiwany rezultat, lidera i termin realizacji.

Jak rozwijać ofertę edukacyjną wobec zmieniających się potrzeb młodzieży, dorosłych i rynku pracy? TEB Edukacja potrzebował określić, jak odpowiadać na obecne oczekiwania i przygotowywać się na przyszłe zmiany.

Uporządkowaliśmy możliwości rozwoju i wskazaliśmy priorytety, łącząc doskonalenie obecnej oferty z poszukiwaniem nowych rozwiązań edukacyjnych.

Powstały wspólne ramy do podejmowania decyzji o rozwoju oferty oraz plan sprawdzania wybranych kierunków w praktyce. Dzięki temu TEB Edukacja zyskał podstawę do stopniowego wdrażania zmian i oceny ich potencjału przed podjęciem większych inwestycji.

Przyszłość ośrodka biathlonowego dotyczyła wielu grup: TPN, samorządu, sportowców, klubów, mieszkańców, turystów i organizatorów imprez. Każda z nich mogła inaczej rozumieć przyszłość tego miejsca.

Pracę przenieśliśmy do roku 2035. Trzy niezależne grupy zbudowały własne wizje ośrodka - i okazało się, że różnice między nimi dotyczą głównie szczegółów, a nie kierunku. Wspólnym punktem stał się ośrodek łączący sport światowej klasy, szkolenie, rekreację, edukację i naturę, zakorzeniony w życiu regionu i zarządzany w sposób ekonomicznie racjonalny.

Wspólna wizja zaczęła generować konkretne kryteria dla dalszych decyzji: jakie funkcje powinien mieć ośrodek, co powinno znaleźć się pod ziemią, jak pogodzić sport z rekreacją i ochroną krajobrazu oraz jaki model zarządzania jest potrzebny.

Rok 2035 stał się narzędziem do podjęcia decyzji o tym, co projektować dzisiaj.